第4回：仕事を「任せる」技術
🎯 対象読者
- 部下に仕事を任せたいが、うまくいかないマネージャー
- 権限移譲を進め、チームの自律性を高めたいリーダー
🛑 よくある課題
- 「部下に任せたつもりが、結局自分でやる羽目になる…」
- 「権限を渡したのに、部下が主体的に動いてくれない…」
- 「どこまで指示を出せばいいのか分からない…」
仕事を部下に任せることは、マネージャーの重要な役割の一つです。しかし、多くのマネージャーが「思ったように進まない」「任せると逆に時間がかかる」といった壁にぶつかります。本記事では、適切に仕事を任せ、チームの自律性を高めるための技術を解説します。
📖 ストーリー
❌ 失敗例：チームを抱え込む上司・高橋のケース
高橋は、仕事を部下に任せようとしたが、途中で「やっぱり自分でやったほうが早い」と感じ、結局ほとんどの仕事を自分で片付けてしまった。
- 「ちゃんとやってくれるか不安…」
- 「進捗を見ていると遅すぎる…」
- 「指示を出したのに、どうしてこんな仕上がりなんだ…」
結果、部下は消極的になり、「どうせ最後は上司がやる」と考えるようになった。こうして高橋の負担は増えるばかりで、チームの成長も止まってしまった。
✅ 成功例：チームを成長させたマネージャー・佐藤のケース
佐藤は、初めは細かくサポートしつつ、部下の成長に応じて徐々に権限を委譲していった。
- 「仕事の期待値」を明確に伝える
- 適度にフィードバックを行う
- 小さな成功体験を積み重ね、自信をつけさせる
結果として、部下は自信を持ち、自律的に行動できるようになった。佐藤自身も戦略業務に集中できるようになり、チーム全体のパフォーマンスが向上した。
📌 1. なぜ「仕事を任せる」ことが難しいのか？
仕事を任せることができるマネージャーは、チームの生産性を高め、より重要な業務に集中することができます。しかし、多くのマネージャーが「任せたいのにうまくいかない」と悩んでいます。その理由はどこにあるのでしょうか？
この章では、仕事を任せることが難しい理由を 「マイクロマネジメントの罠」「放任と任せるの違い」「責任の手放しではない」 の3つの視点から解説します。
1-1. マイクロマネジメントの罠
マイクロマネジメントとは、部下に仕事を任せても、細かく口を出しすぎたり、常に進捗を監視しすぎたりすることで、部下の主体性を奪ってしまう管理スタイルです。一見すると、部下のミスを減らせるように思えますが、実際には逆効果となることが多いです。
📌 マイクロマネジメントの典型的な特徴
- 指示が細かすぎる
- 「このフォーマットを使って、この順番で、こういう言葉を使って報告して」
- 部下の裁量がゼロになり、指示通りのことしか考えなくなる。
- 部下の手を借りているつもりが、結局全部自分でやってしまう
- 「ここはもっとこうした方がいい」と修正を繰り返し、部下のアウトプットが無意味になる。
- 最終的に「自分でやった方が早い」と思い込み、仕事を抱え込んでしまう。
- 進捗を細かく確認しすぎる
- 「今どこまで進んでる？」「なんでこんなに時間がかかっている？」
- 過度な進捗確認により、部下は「常に監視されている」と感じ、プレッシャーが増大する。
- 部下の失敗を許容しない
- 失敗を極端に恐れ、「うまくできるか心配だから自分でやる」と考える。
- 部下は挑戦する機会を奪われ、成長の機会を失う。
📌 マイクロマネジメントの弊害
- 部下が指示待ち人間になる
- 「どうせ細かく修正されるから、自分で考えなくていい」と思い込む。
- マネージャーの時間が奪われる
- 「自分でやった方が早い」→「でもやる時間がない」→「業務過多になる」の悪循環。
- チームの成長が止まる
- 自分で考えて動く機会がなくなり、チーム全体のスキルが停滞する。
マネージャーが手放すべきなのは、「仕事そのもの」ではなく、「細かく管理しなければならない」という思い込みです。
1-2. 「放任」と「任せる」は違う
仕事を任せることを「自由にやらせること」と誤解してしまうと、部下が迷い、結果的に失敗してしまいます。放任と任せることは、根本的に異なるアプローチです。
📌 放任と任せるの違い
| 項目 | 放任 | 任せる |
|---|---|---|
| 目標 | 不明確 | 明確 |
| サポート | なし | 必要に応じて提供 |
| フィードバック | ほぼなし | 適切なタイミングで実施 |
| 成長機会 | 限定的 | 段階的に成長できる |
「自由にやらせる」といえば聞こえはいいですが、実際には「何をどう進めればいいのかわからない」「困ったときに相談できない」状態を生み出します。その結果、部下は仕事を放置したり、手探りで進めて失敗したりする可能性が高くなります。
📌 放任になってしまうマネージャーの特徴
- 「とにかくやってみて！」と言って詳細を伝えない
- 部下は「何をどこまでやればいいのかわからない」と迷ってしまう。
- 進捗確認をしない
- 「任せたのだから、最後まで責任を持ってやってくれ」と考える。
- しかし、実際には途中で軌道修正が必要な場面も多い。
- サポートを提供しない
- 「困ったら自分で考えて解決しろ」と言うが、ヒントすら与えない。
📌 「任せる」とは、適切なガイドラインとサポートを提供すること
- 期待値を明確に伝える（目標・期限・クオリティ基準）
- 必要なリソース（情報・ツール・知識）を提供する
- 途中経過を適切に確認し、必要に応じてアドバイスを行う
単に「自由にやらせる」だけでは、仕事を任せたことにはならず、結果的にチームの生産性が下がります。
1-3. 「仕事を任せる」＝「責任の手放し」ではない
仕事を任せる際に、「自分の責任もなくなる」と思ってしまうと、誤った判断をしてしまうことがあります。仕事を任せることと、責任を手放すことは別の話です。
📌 責任を手放してはいけない理由
- チーム全体の成果に影響を与える
- 任せた仕事が期待通りに進まなかった場合、最終的な責任はマネージャーが負うことになる。
- 「部下に任せたのだから、私は関与しない」と言うのは無責任。
- 部下の成長機会を奪う可能性がある
- 適切なフィードバックがないと、部下は何が良くて何が悪かったのか学ぶ機会を失う。
- マネージャー自身の評価にも影響する
- 「任せた結果、失敗したのは部下のせい」ではなく、「任せた仕事を適切にフォローできなかった」ことが問題視される。
📌 責任を持ちながら任せる方法
- 重要な意思決定の場面では関与する
- すべてを部下任せにせず、必要な場面ではアドバイスを提供する。
- 適切なレビューを行う
- 仕事の成果を評価し、必要な改善点を明確にする。
- 結果だけでなくプロセスを確認する
- 成果物だけを見るのではなく、「どのように進めたのか？」を理解する。
📌 2. 権限移譲（Delegation）と権限付与（Empowerment）の違い
仕事を「任せる」と一口に言っても、実際のマネジメントの現場では 「権限移譲（Delegation）」と「権限付与（Empowerment）」 の2つの異なるアプローチが存在します。この違いを理解し、適切に使い分けることが、部下の成長とチームのパフォーマンス向上に不可欠です。
2-1. 権限移譲（Delegation）とは何か？
Delegation（権限移譲） とは、マネージャーが部下に特定の業務を任せ、その業務の成果に対する責任を持つ形で管理を行うことを指します。つまり、仕事を任せるが、最終的な責任はマネージャーが持ち、部下の成果を監督する形です。
📌 権限移譲の特徴
- 業務の範囲が明確に定められる
- 具体的なタスクや業務プロセスが明示され、部下は決められた範囲内で業務を遂行する。
- 例：「月次報告書の作成を担当してください。ただし、フォーマットとデータソースは決められており、提出期限も厳守してください。」
- マネージャーが最終的な意思決定を行う
- 部下が進めた仕事の成果を最終的にチェックし、問題があれば修正指示を出す。
- 例：「営業成績の分析をお願いします。最終的な報告書の内容は私が確認し、必要なら修正を加えます。」
- 管理とフィードバックが必須
- 部下が正しく業務を遂行しているか、適切な進捗管理が必要。
- 進捗報告や中間レビューを行いながら、適宜フィードバックを提供する。
📌 権限移譲が適している場面
- 新しい業務を担当させる場合
- 部下がまだ十分なスキルを持っていない場合、段階的に仕事を任せる必要がある。
- 標準化された業務の遂行
- ルールやプロセスが明確に決まっている業務を部下に割り振る。
- 重要な判断が必要な業務
- 最終決定はマネージャーが行い、業務の方向性をコントロールする必要がある場合。
2-2. 権限付与（Empowerment）とは何か？
Empowerment（権限付与） とは、部下に単なる業務遂行以上の 「裁量権」や「意思決定権」 を与え、自律的に業務を進められるようにすることです。これは、単なる業務の指示・管理ではなく、部下が自ら考え、行動し、成果を生み出せるようにするアプローチです。
📌 権限付与の特徴
- 部下が自ら意思決定を行う
- 任せられた業務の進め方や手順を部下が主体的に決定できる。
- 例：「新しいマーケティング施策を考えて実行してください。予算内であれば自由に企画できます。」
- マネージャーは進捗管理ではなく、サポート役に回る
- 部下の仕事に過度に介入せず、必要な時に助言を与える。
- 例：「トラブルがあれば相談してほしいが、基本的にはあなたの判断に任せます。」
- 部下の成長を促す環境を作る
- 失敗を許容し、経験を積ませることでスキルアップを促進する。
- 例：「一度やってみて、結果を分析して次に活かそう。」
📌 権限付与が適している場面
- 経験豊富なメンバーに挑戦の機会を与える場合
- 一定のスキルや実績を持ち、独自の判断で業務を遂行できる人材に適用。
- 創造性や柔軟性が求められる業務
- 既存のやり方ではなく、新しいアプローチが必要な仕事。
- 部下のリーダーシップを育てる場面
- 部下に責任を持たせ、自律的な行動を促す。
2-3. 権限移譲と権限付与の違い
| 項目 | 権限移譲（Delegation） | 権限付与（Empowerment） |
|---|---|---|
| 目的 | タスクの遂行 | 自律的な判断と成長 |
| 決定権 | マネージャーが持つ | 部下に委ねる |
| サポート | 進捗管理とレビュー | 必要な時のみサポート |
| 失敗への対応 | 失敗しないよう管理 | 失敗を学びに変える |
| 適用対象 | 初心者・中堅向け | リーダークラス向け |
2-4. 権限移譲と権限付与の使い分け
部下のスキルや業務内容に応じて、「権限移譲」から「権限付与」へシフトする のが理想的です。
📌 具体的なステップ
- まずは権限移譲から始める
- 部下が業務の進め方を学び、自信をつけるフェーズ。
- 例：「このフォーマットを使って報告書を作ってください。」
- 一定の経験を積んだら、裁量を増やす
- 部下がルールを理解し、自分なりの工夫を取り入れ始める。
- 例：「フォーマットをベースに、より良い報告の仕方を考えてみてください。」
- 最終的には権限付与へ移行する
- 部下が自律的に業務を進め、意思決定も任せられる状態。
- 例：「報告書の作成方法は任せるので、経営層が納得できる内容を作成してください。」
2-5. なぜマネージャーは権限移譲から進めるべきか？
権限付与は理想的な形ですが、いきなり部下に「すべての決定権を与える」と、かえって混乱を招くことがあります。そのため、段階的に進めることが重要です。
- まずは指示のもとで業務を遂行させ、基本を身につけさせる（権限移譲）
- 業務に慣れたら、裁量の幅を少しずつ広げる
- 最終的に、部下自身が自律的に意思決定できるようにする（権限付与）
権限移譲と権限付与の違いを理解し、適切に使い分けることで、チームの成長を促し、マネージャー自身もより高次な業務に集中できるようになります。
📌 3. 仕事を任せる5つのステップ
仕事を適切に任せるためには、単に「これをやっておいて」と指示するだけでは不十分です。部下が迷わず進められ、成果を出しながら成長できる環境を作ることが、マネージャーとしての役割です。そのために、仕事を任せる際には以下の 5つのステップ を意識することが重要です。
📌 ステップ1：期待値を明確に伝える
なぜ期待値の明確化が重要か？
仕事を任せる際に、最もよくある失敗が「何をどこまでやればよいのかが曖昧なまま任せてしまう」ことです。部下が業務の方向性を誤解していたり、求められる成果の基準を理解していないと、「期待していたものと違うアウトプット」が生まれ、結果的にやり直しが発生します。
期待値を明確にするためのポイント
- 「何を」やるのかを具体的に伝える
- 例：「来週の営業会議で使用する売上レポートを作成してほしい。」
- 「売上レポートを作ってほしい」とだけ伝えても、フォーマットや分析内容が曖昧だと部下は困る。
- 「どこまで」やれば完了なのかを明示する
- 例：「過去3ヶ月分のデータを使い、売上の推移と主要商品の売れ行きを分析する。」
- どの範囲まで分析するのか、どのような観点で整理するのかを事前に伝える。
- 「いつまでに」やるべきかを明確にする
- 例：「会議の前日までに私にレビュー用のドラフトを提出してほしい。」
- 「なるべく早く」や「適宜」といった曖昧な指示では、部下の動きが鈍くなる。
- 「どのような成果物」を期待しているかを伝える
- 例：「Excelのフォーマットはこれを使い、グラフと考察も含めて作成してほしい。」
- 参考となる過去の資料を共有し、仕上がりのイメージを具体的に伝える。
期待値を伝える際のNG例
🚫 「〇〇の件、よろしく」→ 具体的に何をすればいいかわからない
🚫 「何かアイデアを考えておいて」→ 何を考えればいいのか不明
🚫 「適当にまとめておいて」→ アウトプットのクオリティがバラつく
📌 ステップ2：必要なリソースを提供する
部下が適切に動くためには、情報やツールの提供が不可欠
仕事を任せても、部下が「何を参考にすればいいのか分からない」「必要なツールや権限がない」という状況では、作業が滞ります。したがって、部下がスムーズに仕事を進めるためのリソースを提供することが重要です。
リソース提供のチェックリスト
✅ 情報の共有
- 過去の成功事例や参考資料を提供する。
- 例：「昨年のレポートを参考にしながら、今年のデータを追加して作成してほしい。」
✅ ツールや権限の付与
- 必要なシステムやツールのアクセス権限を事前に付与する。
- 例：「Googleドライブの共有フォルダに過去データを入れておいたから、そこから必要なものを使って。」
✅ 関係者との調整
- 仕事を進める上で関わる他部署やチームとの連携方法を事前に説明する。
- 例：「マーケティング部の○○さんにデータをもらう必要があるので、連携して進めてください。」
✅ スキルサポート
- 必要に応じて、事前にスキルアップの機会を設ける。
- 例：「Excelでピボットテーブルを使ったことがないなら、最初に簡単なチュートリアルを確認しておいて。」
📌 ステップ3：適切なタイミングでフィードバックする
仕事を任せたら「放置」ではなく、適度に進捗確認を行う
仕事を任せたあと、適切なタイミングで進捗を確認し、軌道修正が必要な場合は適宜フィードバックを行います。
フィードバックのポイント
- 初期段階での進捗確認
- 「最初の方向性が間違っていないか」を早めに確認する。
- 例：「1日目に概要だけでも見せてもらえると、方向性を確認できるから助かる。」
- 中間チェック
- 進捗が遅れていないか、クオリティが想定通りかを確認する。
- 例：「途中で困ったことがあれば、随時相談してね。」
- フィードバックは具体的に
- 良かった点と改善点をバランスよく伝える。
- 例：「このグラフの作り方は良いけど、データの解釈が曖昧だから、もう少し深掘りしよう。」
📌 ステップ4：成果を評価し、振り返る
仕事の結果だけでなく、プロセスも評価する
仕事の成果を確認し、良かった点や改善点を部下に伝えることで、次回の成長につなげます。
評価時のチェックポイント
✅ 求められた成果を達成しているか？
✅ 期限を守れているか？
✅ 仕事の進め方に改善点はあるか？
また、単に成果物だけを見るのではなく、「どのように取り組んだか」「どんな困難があったか」などをヒアリングし、次回の仕事の進め方に活かすことが大切です。
📌 ステップ5：次のレベルの仕事を任せる
「任せる→振り返る→次のチャレンジ」のサイクルを回す
一度仕事を任せたら、次はより難易度の高い仕事を与え、部下の成長を促します。
成長を促す仕事の任せ方
- 「もう少し難しい業務」を任せる
- 例：「今度は、レポート作成だけでなく、会議での発表も担当してみよう。」
- 意思決定を含む業務を任せる
- 例：「売上データを分析するだけでなく、改善提案も考えてみて。」
- リーダーシップを発揮する機会を作る
- 例：「次のプロジェクトでは、チームをまとめる役割をやってみよう。」
仕事を任せる際には、「終わったらそれで終わり」ではなく、次につながる形で部下の成長を促すことが重要です。
📌 4. 失敗するマネージャーの「任せ方」
仕事を「任せる」ことはマネージャーの重要な役割の一つですが、適切な方法で行わなければ、部下の成長を妨げたり、チーム全体の生産性を低下させたりする原因になります。多くのマネージャーが「仕事を任せたつもりなのに、うまくいかない」と感じるのは、間違った「任せ方」をしているからです。
ここでは、マネージャーが陥りがちな3つの失敗パターンを解説します。
📌 失敗パターン1：「丸投げするだけ」
❌ 典型的なケース
マネージャー：「この業務、よろしくね。細かいことは君に任せるよ。」
部下：「（……え？ どこから手をつければいいんだ？）」
このように、仕事の目的やゴールが曖昧なまま業務を任せてしまうことを「丸投げ」といいます。一見すると、部下に裁量を与えているように思えますが、実際には何をすればいいのか分からず、部下が戸惑うだけです。
📌 なぜ「丸投げ」は問題なのか？
- 業務の方向性が不明確 → 部下が何をすればいいのか分からず、手をつけられない。
- 成果物のクオリティがばらつく → 期待値を示さないため、思っていたのと違う成果物が出てくる。
- 部下のストレスが増える → 「どう進めればいいのか分からない」という不安が増大する。
📌 「丸投げ」を避けるには？
✅ 期待値を明確に伝える（例：「この報告書は、経営会議で使うため、具体的な数値を入れて作成してほしい。」）
✅ 業務の進め方の指針を示す（例：「過去のレポートを参考にしながら進めてOK」）
✅ サポートの意思を示す（例：「進める中で分からないことがあれば、いつでも相談してね。」）
📌 失敗パターン2：「細かく指示を出しすぎる」
❌ 典型的なケース
マネージャー：「この資料は、このフォント、フォーマット、文言で作って。見出しの位置も変えないでね。」
部下：「（……これじゃ言われたことをやるだけで、何も考えなくていいな。）」
「細かく指示を出しすぎる」ことは、部下の主体性を奪い、成長の機会を奪う危険な行為です。
特に、「この通りにやって」「そのままマニュアル通りに」というような指示を出し続けると、部下は指示待ち人間になってしまいます。
📌 なぜ「細かすぎる指示」は問題なのか？
- 部下が考えなくなる → 指示されたことをそのまま実行するだけで、自分で考える力が育たない。
- マネージャーの負担が増える → すべてを指示しなければならないため、細かい管理が必要になる。
- 部下のモチベーションが下がる → 創意工夫ができず、「自分の仕事」と感じられない。
📌 「細かすぎる指示」を避けるには？
✅ 業務のゴールを示し、方法は部下に考えさせる（例：「このレポートを経営層に分かりやすくするために、どんな工夫ができる？」）
✅ 指示は最小限にし、フィードバックで補う（例：「まずは自分なりにやってみて。その後、一緒に振り返ろう。」）
✅ 部下の判断を尊重する（例：「この資料、フォーマットは自由に決めてOK。ただ、見やすさを意識して作ってほしい。」）
📌 失敗パターン3：「途中でチェックしなさすぎる」
❌ 典型的なケース
マネージャー：「この業務、任せたから最後までよろしく！」
（1週間後）
部下：「できました！」
マネージャー：「……えっ、思ってたのと全然違うんだけど……。」
このように、一度任せたら最後まで放置すると、期待していた成果物と大きくズレてしまうことがあります。部下にとっても、「途中で方向修正できなかった」「やり直しが発生した」という状況は大きなストレスとなります。
📌 なぜ「チェック不足」は問題なのか？
- 期待値と違うアウトプットが出てくる → 最後に確認したときに「やり直し」が発生する。
- 部下の成長機会を逃す → 途中でフィードバックを受けられず、改善のチャンスがない。
- 時間が無駄になる → 一からやり直しになり、スケジュールに影響を及ぼす。
📌 「チェック不足」を避けるには？
✅ 中間レビューを設定する（例：「3日後に一度ドラフトを見せてほしい。」）
✅ 適切なタイミングで進捗を確認する（例：「1週間のプロジェクトなら、2回くらい進捗報告をしてもらう。」）
✅ 部下が相談しやすい環境を作る（例：「困ったら、いつでも相談してね。」）
📌 失敗する任せ方のまとめ
仕事を任せる際の典型的な失敗パターンは、以下の3つです。
- 「丸投げ」 → 何をすればいいのか分からず、部下が迷う。
- 「細かすぎる指示」 → 部下の考える力を奪い、指示待ち人間を生む。
- 「途中でチェックしなさすぎる」 → 期待とズレたアウトプットになり、やり直しが増える。
適切に仕事を任せるためには、期待値の明確化・適度なフィードバック・進捗の確認が重要です。マネージャーとして、部下が成長できる環境を整えながら、効果的に仕事を任せる方法を実践しましょう。
📌 5. 部下の視点：「こういう任せ方は困る…」
マネージャーが「仕事を任せた」と思っていても、部下の立場からすると「やりにくい」「何をすればいいのかわからない」と感じるケースが多くあります。部下にとって、どんな「任せ方」が困るのかを理解し、適切に対処することが、円滑な業務遂行とチームの成長につながります。
ここでは、部下が「困る」と感じる典型的なケースを3つ取り上げ、その原因と解決策を詳しく解説します。
📌 ケース1：「何をどこまでやればいいのか、分からない…」
❌ 典型的な状況
部下：「このプロジェクト、どこまでやればいいんですか？」
マネージャー：「うーん、ひとまず進めてみて。」
部下：「（ひとまずって、どこまで？）」
このように、業務の範囲やゴールが明確でないと、部下は手探り状態になり、無駄な時間が発生します。結果的に、方向性がズレた成果物が出てきたり、期限ギリギリになって修正が必要になったりする事態を招きます。
📌 なぜ困るのか？
- 何をすればよいのか不明確 → 部下が無駄な作業をしたり、時間をかけすぎたりする。
- アウトプットの基準が分からない → 「これで合っているのか？」と不安になり、何度も確認が必要になる。
- ミスを恐れて動けなくなる → 目標がはっきりしないと、消極的になりがち。
📌 解決策：業務の「期待値」を明確に伝える
✅ 「目的」を明示する（例：「この資料は経営層が意思決定するための参考資料になる。」）
✅ 「どこまでやればよいか」を具体的に伝える（例：「過去3年間の売上データをもとに、前年比をグラフ化して分析する。」）
✅ 「アウトプットの基準」を明示する（例：「このフォーマットを参考にしながら、見やすく整理して。」）
📌 ケース2：「裁量がほしいのに、細かく指示されすぎる…」
❌ 典型的な状況
部下：「この報告書、どう進めましょうか？」
マネージャー：「このレイアウトで作って、タイトルはこのフォントで、データの表示はこの形式にして……。」
部下：「（えっ、全部決まってるなら、自分がやる意味あるのかな…）」
マネージャーが細かく指示を出しすぎると、部下の主体性が奪われ、指示待ちの姿勢が定着してしまいます。「考えなくてもよいなら、言われたことだけやればいい」となり、成長の機会を失ってしまうのです。
📌 なぜ困るのか？
- 創意工夫ができない → 「このやり方でなければダメ」と言われると、新しいアイデアを出す余地がなくなる。
- やりがいを感じにくい → 自分の考えが反映されないため、単なる作業になってしまう。
- 指示がなければ動けなくなる → いつも細かい指示を受けていると、「次に何をすればいいか」を自分で考えなくなる。
📌 解決策：ゴールを示し、進め方は部下に考えさせる
✅ 「目的」を伝え、具体的な進め方は任せる（例：「この報告書は営業戦略の参考にするものだから、データをどう分析するか考えてほしい。」）
✅ 最低限の指示だけを出す（例：「項目はこの3つに絞ってほしいが、構成は自由に考えていいよ。」）
✅ 部下の提案を尊重する（例：「どんなレイアウトがいいと思う？ 自分なりに工夫してみて。」）
📌 ケース3：「ミスをしたときのフォローがない…」
❌ 典型的な状況
部下：「この資料、少しデータの間違いがあったみたいで…。」
マネージャー：「何やってるんだ！ ちゃんと確認しなかったの？」
部下：「（もうミスが怖くて何も挑戦できない…）」
部下がミスをしたときに、フォローがないどころか責められるばかりだと、次第に「リスクを取ること」を避けるようになります。結果として、チャレンジ精神がなくなり、指示されたことしかやらなくなってしまいます。
📌 なぜ困るのか？
- ミスを恐れて萎縮する → 失敗が許されない環境では、新しい挑戦ができなくなる。
- 成長の機会を失う → ミスの原因を振り返ることができなければ、次に活かせない。
- 責任を押し付けられると信頼関係が崩れる → 「失敗したら怒られる」と思うと、相談や報告を避けるようになる。
📌 解決策：ミスを学びに変える環境を作る
✅ ミスを責めるのではなく、解決策を一緒に考える（例：「どこで間違いが起こったのか、一緒に確認しよう。」）
✅ 失敗を次に活かせるフィードバックをする（例：「データチェックのフローを作って、次回からはミスが起きないようにしよう。」）
✅ ミスを報告しやすい環境を整える（例：「困ったときは、早めに相談してくれれば一緒に対応できるよ。」）
📌 まとめ：部下が「困る」と感じる任せ方のパターン
部下に仕事を任せる際、以下のような任せ方は避けるべきです。
- 「何をどこまでやればいいのか分からない」
- 期待値を明確に伝えずに仕事を振ると、部下は迷い、ミスが増える。
- → 解決策：業務の目的・範囲・アウトプットの基準を明示する。
- 「裁量がほしいのに、細かく指示されすぎる」
- 細かすぎる指示は部下の成長を阻害し、指示待ちの姿勢を生む。
- → 解決策：ゴールを示し、進め方は部下に考えさせる。
- 「ミスをしたときのフォローがない」
- 失敗を責めると、部下は萎縮し、新しい挑戦ができなくなる。
- → 解決策：ミスを学びに変える環境を整え、成長につなげる。
マネージャーとして「仕事を任せる」とは、単にタスクを振ることではなく、部下が迷わず、成長しながら業務を遂行できる環境を作ることなのです。
✅ 今日の実践ワーク
- 現在の業務の中で、権限移譲できそうなタスクを3つ書き出す
- 「5つのステップ」に沿って、部下に仕事を任せる計画を立てる
📝 チェックリスト
- 仕事を「丸投げ」ではなく、適切に任せられているか？
- 部下の成長につながる仕事を任せられているか？
- 任せる範囲と責任を明確に伝えられているか？
