第1回：マネジメントの本質とは？
🎯 対象読者
マネージャーとしての役割を再確認したい方
これからマネージャーになる方
🛑 よくある課題
「マネージャーになったら、まず何をすればいいのか？」
「チームをどう動かせば、成果を出せるのか？」
「管理とマネジメントの違いが分からない…」
新しくマネージャーになった人の多くが、このような悩みを抱えます。
優秀なプレイヤーだったとしても、マネジメントの世界はまったく別のスキルが求められるため、戸惑うのは当然のことです。
本記事では、「マネジメントとは何か？」 を明確にし、成果を生むマネージャーになるための考え方を解説します。
「管理」ではなく、「成果を出す技術」としてのマネジメントを理解し、 チーム全体の力を引き出す方法 を学んでいきましょう。
📖 ストーリー
新任マネージャー田中の悩み：「チームが思うように動かない…」
田中さんは、先月マネージャーに昇進したばかり。エンジニアとしては優秀だったが、チームを率いるのは初めての経験だ。
こんな悩みを抱えている：
- 仕事をメンバーに振っているのに、指示待ちばかりで自発的に動かない
- 重要な案件の進捗が思ったように進まず、自分が手を動かさざるを得ない
- 1on1をしても、メンバーの本音が引き出せず、何を考えているのか分からない
「このままだと、自分が全部やるしかないのでは…？」
焦りを感じ始めた田中さん。彼が理解すべき「マネジメントの本質」とは？
📌 1. マネジメントとは何か？
🔹 「管理」ではなく「成果を出す技術」
マネジメントとは、単なる「管理」ではなく、チームの力を最大限に引き出し、成果を生むための技術です。
特に、新任マネージャーが陥りがちな誤解の一つが、「管理することがマネジメントの中心である」という考え方です。
もちろん、業務の進捗を把握し、リスクを管理し、効率よく業務を遂行することもマネジメントの一環ですが、それは「手段」にすぎません。
本来の目的は、「チームが一丸となり、組織の目標に向かって成果を出せる状態を作ること」にあります。
例えば、以下の2人のマネージャーを比較してみましょう。
| マネジメントの考え方 | 成果を出せるマネージャー | 管理に固執するマネージャー |
|---|---|---|
| 仕事の進め方 | 目的を明確にし、成果を最大化するために適切な戦略を考える | 細かく管理し、手順通りにやらせることに集中する |
| メンバーへの関わり方 | 権限委譲を行い、自主性を引き出す | 一つひとつ指示し、承認を求めさせる |
| チームの雰囲気 | 自発的に動く文化がある | 指示待ち文化になり、メンバーが受け身になる |
| 最終的な成果 | チーム全体のパフォーマンスが向上し、組織の目標達成につながる | 短期的にはうまく回るが、長期的にメンバーの成長が止まり、成果が低下する |
つまり、「成果を出すマネジメント」とは、メンバーの力を最大限に引き出し、最も効果的な方法で組織の目標を達成することです。
🔹 一般的なマネジメントのフレームワーク
マネジメントにはさまざまなフレームワークがありますが、代表的なものとして PDCA と OODA の2つを紹介します。
✅ PDCA（Plan → Do → Check → Act）
PDCAサイクルは、業務の改善や計画的な実行に適したフレームワークです。
主に、安定した業務の品質管理やプロセス改善に向いている手法です。
| フェーズ | 説明 |
|---|---|
| Plan（計画） | 目標や戦略を設定し、具体的な行動計画を立てる |
| Do（実行） | 計画通りに業務を進める |
| Check（評価） | 結果を測定し、計画と比較して評価する |
| Act（改善） | 改善点を見つけ、次のPlanに反映する |
PDCAが適しているケース
- ルーチン業務の管理（例：品質管理、業務フロー改善）
- 組織の業務プロセスを定期的に改善したい場合
- 目標に向かって計画的に進めたい場合
✅ OODA（Observe → Orient → Decide → Act）
OODAループは、もともと軍事戦略の概念として生まれたもので、変化の激しい環境で素早く意思決定を行うためのフレームワークです。
特に、不確実性の高い状況や、スピーディーな判断が求められる場面で有効です。
| フェーズ | 説明 |
|---|---|
| Observe（観察） | 現在の状況を分析し、情報を収集する |
| Orient（状況判断） | 収集した情報をもとに、自分の立ち位置や課題を整理する |
| Decide（意思決定） | 取るべき行動を決定する |
| Act（実行） | 決定した行動を素早く実行する |
OODAが適しているケース
- 競争の激しいビジネス環境（例：スタートアップ、マーケット変動が激しい業界）
- 緊急対応（例：障害対応、トラブルシューティング）
- 柔軟な戦略が求められる場面（例：新規プロジェクトの推進）
📝 PDCA vs OODA：どちらを使うべき？
「計画的に進めるべきか？」「柔軟に対応すべきか？」 という点で、両者を使い分けるのが重要です。
| PDCA | OODA | |
|---|---|---|
| 適用シーン | ルーチン業務・品質改善 | 変化が激しい環境・意思決定 |
| メリット | 計画的に進められる | 素早い判断と適応が可能 |
| デメリット | 変化に弱い | 体系化が難しい |
たとえば、ソフトウェア開発チームで考えると、以下のように使い分けられます。
| 業務の種類 | 適用フレームワーク |
|---|---|
| 既存システムの運用管理 | PDCA |
| 新規プロジェクトの立ち上げ | OODA |
| 障害発生時のトラブルシューティング | OODA |
| 開発プロセスの継続的改善 | PDCA |
このように、状況に応じてPDCAとOODAを適切に使い分けることが、成果を出すマネジメントの鍵となります。
📌 2. マネージャーの役割とは？
マネージャーの役割を正しく理解することは、優れたチームを作るための第一歩です。しかし、多くの新任マネージャーが、以下のような誤解をしてしまいがちです。
🔹 ❌ 誤解されがちな「マネージャー像」
- 「マネージャー＝決定権を持つ偉い人」
- → 実際は、意思決定をメンバーに促すファシリテーターであるべき
- 「マネージャー＝細かい管理をする人」
- → 実際は、チームが自律的に動ける環境を作るのが仕事
- 「マネージャー＝チームの成果は自分の成果」
- → 実際は、メンバーが成果を出せるようにするのが本質
では、マネージャーの本当の役割とは何なのか？具体的に見ていきましょう。
🔹 1. 経営層・現場・チームの架け橋になる
マネージャーは、経営層・現場・チームの間に立ち、それぞれの視点を理解しながら調整する役割を担います。
| 関係者 | 期待されること |
|---|---|
| 経営層（会社全体） | 会社の目標や戦略をチームに伝え、具体的な行動に落とし込む |
| 現場（他部署・ステークホルダー） | チームの成果を組織全体の成功につなげるために連携する |
| チーム（メンバー） | メンバーが働きやすい環境を整え、成果を最大化する |
例えば、経営層が「売上を20%向上させる」という目標を掲げたとします。
このとき、マネージャーは以下のように役割を果たすべきです。
✅ 経営層の意図を理解し、チームに伝える
- 「売上20%アップ」が会社の戦略全体のどこに位置づけられるのかを整理する
- チームに単に「売上を上げろ」と伝えるのではなく、具体的な施策を示す
✅ チームの意見を経営層にフィードバックする
- 例えば、エンジニアチームから「このシステムを改善すれば、顧客の満足度が上がり売上につながる」という提案が出た場合、経営層にその価値を伝える
このように、マネージャーは単なる指示役ではなく、組織全体の橋渡し役としての役割を担うのです。
🔹 2. 「決定する人」ではなく「決定を促す人」
「マネージャーの仕事は意思決定をすること」と考えがちですが、実はそうではありません。
本当に優れたマネージャーは、メンバーが自ら意思決定できるように導く存在です。
例えば、新任マネージャーがよく陥る失敗として、こんなケースがあります。
📌 ケース：メンバーが意思決定できない
- メンバーA：「この機能、A案とB案のどっちがいいですか？」
- マネージャー：「A案で進めよう」
このように、マネージャーがすべての決定をしてしまうと、メンバーは考えなくなり、常に指示待ちの状態になります。
では、どうすればよいのでしょうか？
✅ 意思決定を促すフレーズを使う
- 「A案とB案、それぞれのメリット・デメリットは何だと思う？」
- 「最終的な目標を考えると、どちらの案が適していると思う？」
✅ 意思決定の枠組みを示す
- 「ユーザー視点・コスト・実装難易度の3つの観点で評価してみよう」
- 「どちらの案が会社の戦略と合致するかを考えてみよう」
こうすることで、メンバーが自ら意思決定できるようになり、チーム全体の成長につながるのです。
🔹 3. 個人の成果ではなく「チームの成果を最大化する」役割
マネージャーになったばかりの人は、「自分の実績を上げなければならない」と考えてしまいがちです。しかし、マネージャーの仕事は個人の成果を追求することではなく、チーム全体の成果を最大化することです。
📌 失敗するマネージャーの例
- 優秀なメンバーの仕事をすべて自分でチェックしないと気が済まない
- 難しい案件は自分が担当し、メンバーには簡単な仕事しか与えない
- 「自分がやったほうが早い」と考え、業務を抱え込む
こうしたマネージャーは、一見すると頑張っているように見えますが、実際にはチームの成長を妨げる要因になってしまいます。
✅ 成果を最大化するマネージャーの行動
- 適切な業務の分担
- メンバーの得意分野を把握し、それぞれに合ったタスクを任せる
- 業務が偏らないよう、チーム全体の負荷を均等にする
- メンバーの成長機会を作る
- たとえば、新しい技術やプロジェクトに挑戦する機会を提供する
- 「この案件、君ならどう進める？」と考えさせることで、リーダーシップを育む
- 「マネージャーがいなくても回るチーム」を作る
- すべての意思決定がマネージャーに依存していると、組織の成長が止まる
- 「自分がいなくてもチームが機能する状態」が理想
例えば、Googleの研究によると、「優れたマネージャーは、優れたプレイヤーではなく、チームの成長を促す人」であることが明らかになっています（Googleの「プロジェクト・アリストテレス」より）。
このように、マネージャーは「自分が目立つ」のではなく「チームの力を最大化する」ことにフォーカスするべきなのです。
🔹 4. 障害を取り除き、チームがスムーズに動ける環境を作る
優れたマネージャーは、「ボトルネックを解消し、チームがスムーズに仕事ができる状態を作る」ことに力を注ぎます。
📌 具体的な障害の例
- 「社内の承認フローが遅く、意思決定に時間がかかる」
- 「メンバー同士の連携が悪く、業務の重複が発生している」
- 「チームに必要なスキルが不足しているが、研修の機会がない」
✅ マネージャーができること
- 組織のルールを改善し、スムーズに意思決定できるようにする
- 他部署との調整役となり、業務の摩擦を減らす
- メンバーのスキル向上を支援し、成長機会を提供する
このように、マネージャーの役割は「管理」ではなく、「チームの成果を最大化する環境を作ること」なのです。
📌 3. 成果を生むマネージャーと、そうでないマネージャーの違い
マネージャーとしての働き方には、「成果を生むマネージャー」 と 「そうでないマネージャー」 の違いがあります。
同じ役職でも、マネージャーの行動次第でチームの生産性や士気は大きく変わります。
ここでは、両者の違いを具体的な行動とともに掘り下げていきます。
🔹 1. 「成果を生むマネージャー」の特徴
成果を生むマネージャーは、チーム全体の成果を最大化するために、戦略的かつ柔軟なアプローチをとります。
彼らの共通点は、目標の明確化・環境の最適化・意思決定の迅速化 という3つの要素にあります。
| 行動パターン | 具体例 |
|---|---|
| 1. チームの目標を明確に伝え、方向性を揃える | 目標設定の際に「何を」「なぜ」「どのように」実施するのかを明確にし、チームメンバーが理解しやすい言葉で伝える。 |
| 2. メンバーの強みを活かし、適切に業務を割り振る | 1人ひとりの得意分野やキャリア志向を考慮し、業務をアサインする。 |
| 3. フィードバックを適切なタイミングで行い、成長を促す | 仕事の結果だけでなく、プロセスについてもフィードバックを行い、成長の機会を提供する。 |
| 4. 障害や課題を素早く取り除き、チームが動きやすい環境を作る | 組織のボトルネックを特定し、適切なサポートを行うことで、メンバーが集中して仕事に取り組めるようにする。 |
📌 具体的なケース：優れたマネージャーの対応例
シナリオ：チームの進捗が遅れ、モチベーションが低下している場合
❌ 成果を出せないマネージャーの対応
- 「なぜ遅れているのか？」と問い詰める
- 一方的に指示を出し、管理を強化する
✅ 成果を出すマネージャーの対応
- 「現状どのような課題があるのか？」とメンバーの意見を引き出す
- 問題の原因を整理し、ボトルネックを取り除く
- 進捗の見える化を行い、モチベーションを上げる
このように、成果を生むマネージャーは「指示を出す」のではなく、「チームを動かす」ことに焦点を当てています。
🔹 2. 「成果を生まないマネージャー」の特徴
一方で、成果を生まないマネージャー は、自己中心的な管理 や 短期的な問題解決に走る傾向 があります。
彼らの行動は、メンバーのモチベーションを低下させ、チームの生産性を損なう要因になります。
| 行動パターン | 具体例 |
|---|---|
| 1. 目標を曖昧にし、方向性を示さない | 「とりあえずやってみて」と言い、具体的なゴールを設定しない。 |
| 2. 仕事を細かく管理しすぎて、メンバーの自主性を奪う | 毎回の作業を細かく指示し、メンバーが自由に考える余地をなくす。 |
| 3. 問題が発生した際に、責任をメンバーに押し付ける | 失敗したときに「なぜこんなミスをしたんだ？」と責めるだけで、解決策を考えない。 |
| 4. 意思決定を先延ばしにし、チームを停滞させる | すぐに決めるべき案件を「もう少し考えよう」と放置し、チームの動きを止める。 |
📌 具体的なケース：成果を出せないマネージャーの対応例
シナリオ：プロジェクトの要件が曖昧で、メンバーが何をすべきかわからない場合
❌ 成果を出せないマネージャーの対応
- 「ちょっと様子を見て進めておいて」と丸投げする
- 途中で方向転換を繰り返し、メンバーの負担を増やす
✅ 成果を出すマネージャーの対応
- 要件の整理を行い、メンバーと認識をすり合わせる
- 「ここまで決まったこと、まだ不明なこと」を明確にし、チームの迷いをなくす
このように、成果を生まないマネージャーは 「問題の本質を考えず、場当たり的な対応をする」 傾向があります。
🔹 3. 成果を生むマネージャー vs そうでないマネージャー
ここまで紹介した内容を、具体的な行動ごとに比較してみましょう。
| 項目 | 成果を生むマネージャー | 成果を生まないマネージャー |
|---|---|---|
| 目標の明確化 | チームの目標を具体的に示し、達成基準を共有する | 目標を明確にせず、「とりあえず頑張ろう」と曖昧な指示を出す |
| 業務の割り振り | メンバーの強みを活かした適切なタスクアサインを行う | 一律の業務を割り振り、個々の適性を考慮しない |
| メンバーの成長支援 | 定期的なフィードバックを行い、スキル向上を促す | 成果だけを評価し、プロセスには関心を持たない |
| 意思決定 | 迅速に判断し、方向性を示す | 先延ばしにし、決断を避ける |
| 問題発生時の対応 | 問題の根本原因を分析し、適切な解決策を講じる | その場しのぎの対応を繰り返し、同じ問題を何度も起こす |
| コミュニケーション | メンバーの意見を積極的に聞き、意思決定に反映する | 一方的に指示を出し、メンバーの声を無視する |
このように、成果を生むマネージャーは「チームが自主的に動く環境を作ること」に注力し、成果を生まないマネージャーは「管理すること」ばかりに集中してしまうのです。
🔹 4. 成果を生むマネージャーが意識すべき「3つの問い」
成果を生むマネージャーであり続けるためには、日々以下のような問いを意識するとよいでしょう。
- 「チームの目標は、メンバー全員に明確に伝わっているか？」
- 「メンバーが成長できる環境を作れているか？」
- 「自分がいなくてもチームが回る仕組みを整えられているか？」
この3つの問いを自問し続けることが、優れたマネージャーへの第一歩となります。
📌 4. 初心者マネージャーが陥りがちな3つの失敗
マネージャーになりたての人がよく陥る共通の落とし穴があります。
特に、「自分が頑張れば何とかなる」という考えに囚われてしまいがちです。
ここでは、初心者マネージャーが直面しやすい3つの典型的な失敗と、それを防ぐための具体的な対策を詳しく解説します。
🔹 1. 全部を自分でやろうとする（適切な権限委譲ができない）
📌 典型的な失敗パターン
新任マネージャーは、「自分がやらなければならない」という意識が強すぎて、仕事を抱え込んでしまうことがよくあります。
特に、プレイヤー時代に優秀だった人ほどこの罠にハマりやすい です。
例えば、こんな状況が発生します。
❌ 失敗例
- 「メンバーに任せるよりも、自分がやった方が早い」と考え、重要な業務を抱え込む
- メンバーが進めた仕事に細かく口を出し、結局自分で修正してしまう
- すべての決定を自分がしなければならないと思い込み、メンバーの意思決定の機会を奪う
その結果、マネージャー自身の業務負担が増大し、疲弊してしまうだけでなく、メンバーが成長せず、指示待ちになってしまうという悪循環が発生します。
📌 なぜ起こるのか？
- 「責任感が強すぎる」
→ 「自分がしっかり管理しないとチームが機能しない」と思い込んでしまう - 「任せることに不安を感じる」
→ 「メンバーが失敗したらどうしよう」と考えてしまう
✅ 解決策：効果的な権限委譲の方法
- 「仕事を手放す」マインドセットを持つ
- マネージャーの役割は 「成果を出すこと」 であり、「自分が全部やること」ではない
- チーム全体の成果を最大化することが重要
- 業務を適切に分担し、「期待値」を明確にする
- 「何を」「どのレベルで」「いつまでに」 やるべきかを明確に伝える
- 「この仕事は君に任せるが、ここまでの水準で仕上げてほしい」と具体的に伝える
- メンバーに「意思決定の機会」を与える
- 「このプロジェクトの進め方について、君の考えを聞かせてほしい」
- 「A案とB案、どちらがいいと思う？」と問いかけ、判断力を養う
📌 権限委譲がうまくいくと…
- マネージャーの業務負担が軽減される
- メンバーの成長が加速する
- チーム全体の生産性が向上する
🔹 2. 管理に固執しすぎる（メンバーの自主性を奪う）
📌 典型的な失敗パターン
マネージャーになりたての人は、「すべての状況を把握しなければならない」という意識が強くなりすぎることがあります。
その結果、細かすぎる管理 に走ってしまい、メンバーの自主性を奪ってしまいます。
❌ 失敗例
- 毎日細かく進捗をチェックし、メンバーに「報告・連絡・相談」を過度に求める
- すべてのタスクの進捗状況を細かく確認し、自由な発想や裁量を与えない
- 少しのミスでも厳しく指摘し、メンバーが萎縮してしまう
その結果、メンバーが指示待ち状態になり、考える力を失うことになります。
📌 なぜ起こるのか？
- 「管理することがマネージャーの仕事だ」と思い込んでいる
- 「メンバーが間違えると、自分の評価が下がる」と感じる
- 「すべてをコントロールしないと不安だ」と考えてしまう
✅ 解決策：メンバーの自律性を引き出すマネジメント
- 「管理」ではなく「サポート」に意識を向ける
- 「成果を出すこと」がマネージャーの仕事 であり、管理することが目的ではない
- メンバーが自律的に動ける環境を整えることが重要
- メンバーに「裁量」を与える
- 例えば、「進め方を自分で考えてみて」「どこまでできたら報告する？」と問いかける
- 必要以上に細かく指示を出さない
- フィードバックの頻度を適切にする
- 「細かいチェック」ではなく「定期的なレビュー」に切り替える
- 進捗を確認するタイミングを事前に決め、適切な距離感を持つ
📌 管理を減らすと…
- メンバーが主体的に動くようになる
- 創造性が生まれ、チームの成長につながる
- マネージャーが戦略に集中できるようになる
🔹 3. 意思決定を先延ばしにする（チームの動きが停滞する）
📌 典型的な失敗パターン
初心者マネージャーは、「決定を間違えるのが怖い」と感じ、重要な意思決定を先延ばしにしてしまうことがあります。
❌ 失敗例
- 「もっと情報を集めないと」と言い続け、なかなか決断しない
- メンバーに「ちょっと考えておく」と答え、後回しにする
- 会議で「もう少し検討しよう」と言い続け、結論を出さない
その結果、チームの動きが停滞し、メンバーのモチベーションが低下することになります。
📌 なぜ起こるのか？
- 「間違った決定をしてはいけない」というプレッシャー
- 「完璧な情報が揃うまで決めたくない」という心理
- 「決定に責任を持つことが怖い」
✅ 解決策：スピーディーな意思決定を行う方法
- 「80%の完成度で決断する」意識を持つ
- 完璧な情報が揃うことはない
- 「まず決めて動く」→「修正する」 というマインドセットを持つ
- 「決定の枠組み」を明確にする
- 例：「コスト・影響範囲・実現可能性」の3つの視点で判断する
- 意思決定のデッドラインを設ける
- 「この日までに決める」と期限を設定する
📌 迅速に意思決定すると…
- チームのスピードが向上する
- メンバーの迷いがなくなる
- 組織全体の生産性が向上する
これらの3つの失敗は、初心者マネージャーが陥りがちですが、意識的に対策を講じることで回避できます。
📌 5. チームメンバーから見た「良いマネージャー」とは？
マネージャーとしての役割を果たしているつもりでも、チームメンバーがどう受け止めているか を意識できていないと、知らぬ間に信頼を失ったり、チームの士気を下げたりすることがあります。
「良いマネージャー」とは何かを考える際、メンバーの視点から見た評価が重要 です。
ここでは、チームメンバーの立場から見た「良いマネージャー」と「悪いマネージャー」の違いを具体的に掘り下げます。
🔹 1. チームメンバーが感じる「悪いマネージャー」の特徴
まず、「こんなマネージャーのもとでは働きたくない」と思われる典型的な特徴を見てみましょう。
📌 ① 指示が曖昧で、何を求められているのか分からない
❌ 失敗例
- 「とりあえずやってみて」と言われるが、ゴールが分からない
- 進め方に迷って相談しても、「好きにやって」と丸投げされる
📌 なぜ悪いのか？
- 方向性が不明確だと、メンバーが不安になり、自信を持って行動できなくなる
- 成果の基準が分からず、「どこまでやればいいのか」が判断できない
✅ 良いマネージャーの行動
- 目標・期待値を明確に伝える
- 「この仕事の目的は〇〇で、ゴールは△△。このレベルを目指そう」
- 「Aの方針で進めてみて、2日後に進捗を共有しよう」
📌 ② フィードバックがなく、「評価が不透明」
❌ 失敗例
- 頑張って成果を出しても、何の評価もない
- 何が良くて、何が悪かったのか教えてもらえない
📌 なぜ悪いのか？
- メンバーは「自分の仕事が正しく評価されているか」を知りたがっている
- 適切なフィードバックがないと、成長の機会を失い、モチベーションが低下する
✅ 良いマネージャーの行動
- 適切なフィードバックを行う
- 「今回の成果は良かった。特に〇〇の点が優れていた」
- 「次回は△△の部分を改善すると、さらに良くなる」
📌 効果的なフィードバックのフレームワーク SBIモデル（Situation-Behavior-Impact） を活用すると、的確なフィードバックができる。
| 要素 | 例 |
|---|---|
| Situation（状況） | 「昨日のクライアントMTGで」 |
| Behavior（行動） | 「〇〇の説明が具体的で分かりやすかった」 |
| Impact（影響） | 「クライアントが安心して前向きに検討できる状態になった」 |
📌 ③ 「意見を言いたいけれど、言いづらい」
❌ 失敗例
- 「会議で意見を出すと、マネージャーがすぐ否定する」
- 「以前アイデアを出したら、『そんなの無理だよ』と一蹴された」
📌 なぜ悪いのか？
- メンバーが自由に意見を言えないと、創造性が抑えられ、チームの成長が停滞する
- 心理的安全性 が低い職場では、メンバーは消極的になり、挑戦を避けるようになる
✅ 良いマネージャーの行動
- 心理的安全性を確保する
- 「どんな意見でも大歓迎だから、気軽に提案してほしい」
- 「いいアイデアだね！この方向で進められるか、みんなで考えよう」
📌 心理的安全性を高める3つのポイント
- メンバーの発言を否定しない
- まずは「なるほど」「面白い視点だね」と受け止める
- 失敗を責めない
- 「この失敗から何を学べるか考えよう」と前向きなアプローチをとる
- オープンなコミュニケーションを促す
- 1on1ミーティングを活用し、個々の意見を引き出す
🔹 2. 「良いマネージャー」として評価される行動
メンバーにとって信頼できるマネージャーとは、何をしてくれる人なのか？
以下の5つの行動が、「良いマネージャー」として評価されるポイントです。
| 良いマネージャーの特徴 | 具体的な行動 |
|---|---|
| ① 目標・期待値を明確に伝える | 目的やゴールを明確に示し、メンバーが迷わないようにする |
| ② 透明性のある評価を行う | 定期的にフィードバックを行い、評価の基準を明確にする |
| ③ メンバーの成長を支援する | 研修や新しい仕事の機会を提供し、成長を促す |
| ④ 意見を尊重し、心理的安全性を確保する | 「どんな意見も歓迎する」という姿勢を持ち、自由に発言できる環境を作る |
| ⑤ 部下の視点に立って考える | 「この指示は分かりやすいか？」と常にメンバーの視点で考える |
📌 ケーススタディ：良いマネージャーの具体的な行動 シナリオ：プロジェクトの方向性が決まらず、チームが混乱している場合
❌ 悪いマネージャー
- 「とにかく進めておいて」と指示し、責任をメンバーに丸投げ
- 決定が曖昧で、メンバーが迷い続ける
✅ 良いマネージャー
- 「まず現状を整理しよう。A・Bの選択肢があるが、どう考える？」と議論を促す
- 「期限を決めて、ここまでに方向性を決めよう」と意思決定をサポートする
このように、良いマネージャーはメンバーの立場に立ち、行動をサポートするのです。
🔹 3. チームメンバーがマネージャーをどう評価するか
「良いマネージャー」は、最終的にはメンバーの評価によって決まります。
以下の質問を自問自答すると、自分がチームからどう見られているかを客観的に把握できます。
📌 マネージャー自己診断チェックリスト
- 自分の指示は明確か？（メンバーが迷わないように伝えているか）
- 適切なフィードバックをしているか？（成果だけでなく、プロセスも評価しているか）
- メンバーが安心して意見を言える環境を作っているか？
- チームの成長を促す行動を取れているか？
マネージャーの評価は、自分ではなく メンバーが決めるもの です。
「自分の指示や行動が、チームメンバーにどう受け取られているのか？」を常に意識することが、良いマネージャーへの第一歩となります。
✅ 今日の実践ワーク
- 自分のチームで「成果を最大化するために何が必要か？」を3つ書き出してみる
- PDCAまたはOODAの視点で、改善できるポイントを考えてみる
📝 チェックリスト
- 「管理」ではなく「成果を出すこと」がマネージャーの役割であると理解できたか？
- PDCAまたはOODAの活用方法を説明できるか？
- 自分のマネジメントスタイルを振り返り、改善すべき点を明確にしたか？
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💡 まとめ
マネジメントは「管理」ではなく「成果を出す技術」。
優れたマネージャーになるには、「チーム全体の成長」を促しながら、環境を整えることが重要です。
次回は「戦略的思考と意思決定の技術」について解説します！ 🚀
